Entre os três pilares do ESGESG é uma sigla em inglês para “environmental, social and governance” (ambiental, social e governança, em português). Geralmente, ela é usada para se referir às práticas ambientais, sociais e de..., o “G” é aquele sobre o qual temos maior influência direta. Paradoxalmente, é também o que falha com regularidade impressionante.
Ambiente e social lidam com externalidades, métricas imperfeitas, políticas públicas e cadeias complexas. Governança não. Em empresas privadas, é riscoQuantificação e qualificação da incerteza, tanto no que diz respeito a perdas quanto aos ganhos, com relação aos acontecimentos planejados. É um desvio em relação ao esperado. É uma incerteza... praticamente porteira para dentro: cultura, incentivos e decisões internas.
A sucessão recente de operações policiais e regulatórias expôs esquemas de desvios que alcançaram a avenida mais emblemática, mais regulada e mais “governada” do Brasil: a Faria Lima, em São Paulo. A governança, que deveria funcionar como última linha de contenção, mostrou-se permeável.
Após décadas liderando áreas de conduta no Brasil e no exterior, devo admitir: escândalos corporativos continuam a me surpreender. O “como pode?” ganha força quando envolve empresas com conselhos robustos, executivos e profissionais de complianceSubstantivo advindo do verbo to comply (agir de acordo, cumprir, obedecer). Estado de estar de acordo com as diretrizes ou especificações estabelecidas pela lei ou regras, políticas e procedimentos de... premiados e rituais impecavelmente desenhados, por vezes celebrados por ratings positivos. Mas às vezes nada disso evita desvios que se estendem por anos. O que explica essa tolerância?
Longo histórico
Fraudes contábeis não são novidade. Da South Sea Company, no século dezoito, a Enron, WorldCom, Parmalat e Americanas e IRB, a história corporativa acumula colapsos desse tipo.
O repertório moderno, porém, ampliou-se para falhas de conduta de diferentes naturezas. O banco americano Wells Fargo abriu milhões de contas falsas ao longo de 14 anos, envolvendo “centenas de milhares” de funcionários (US Treasury, OCC).
A Theranos vendeu ciência inexistente de um sistema de testes de laboratório mais rápidos e baratos a conselhos experientes, com figuras do alto escalão político. Boeing e Vale foram acusadas de ignorar alertas técnicos persistentemente. A Volkswagen manipulou testes de emissões de poluentes por mais de seis anos, com 11 milhões de veículos afetados e mais de US$ 30 bilhões em multas e recalls.
A fraudeDesvio de comportamento com a intenção de enganar terceiros e adquirir vantagens ilícitas, seja em relações pessoais ou comerciais. sanitária da BRF, identificada pela desconfortável metáfora “Carne Fraca”, também se estendeu por um período prolongado. Grandes bancos internacionais enfrentaram lavagem de dinheiroÉ uma expressão utilizada popularmente para fazer referência às pessoas (ou empresas) que usam meios falsos para justificar o ganho de recursos ilícitos. e vendas forçadas. Globalmente, as perdas corporativas por fraudes são estimadas em 5% da receita, segundo o Occupational Fraud 2024: Report to the Nations, um levantamento de irregularidades corporativas realizado pela Associação de Investigadores de Fraude Certificados (ACFEAssociation of Certified Fraud Examiners (ACFE): a maior organização anti-fraude do mundo e a principal provedora de treinamentos de anti-fraude.), uma entidade especializada no assunto. Isso sem falar nos danos reputacionais acumulados ao longo do tempo.
Lógica que se repete
E cá estamos nós, de novo, em mais uma temporada de escândalos corporativos. Carbono Oculto e Poço Lobato revelaram uma interseção inédita, até para nossos padrões, entre dinheiro lícito do eixo financeiro regulado e recursos ligados ao crime organizado e à economia paralela, engolfando fundos de investimento, fundos de pensão e executivos de CEPs estrelados.
Soma-se a isso a liquidação do Banco Master, uma das maiores liquidações bancárias em décadas, coroada pela ironia amarga de uma operação batizada de “Compliance Zero”. O que deveria significar integridadeConjunto de escolhas que estejam em sintonia com as crenças pessoais e os valores da empresa, prezando pela ética nas tomadas de decisões. apresentou-se como o avesso, do avesso, do avesso…
Setores distintos, países distintos, mecanismos distintos. A lógica é semelhante: escândalos não resultam de atos isolados; surgem de ambientes que minam integridade lentamente.
Leituras que faço tanto por ofício quanto por fascinação, como Higher Ground: How BusinessNegócio ou a atividade-fim da empresa. Can Do the Right Thing in a Turbulent World (Alison Taylor) e Dark Patterns (Guido Palazzo e Ulrich Hoffrage), convergem nesse ponto: fracasso ético não é individual, de um ou de outro. É estrutural. O “teatro do compliance”, como é chamado por um dos autores, é perigoso porque produz uma sensação falsa de segurança.
Os nove sinais
Taylor oferece caminhos pragmáticos, que abordarei em outros artigos. Aqui, destaco a contribuição de Palazzo e Hoffrage: antes de qualquer colapso, nove sinais tendem a aparecer.
1. Ideologia rígida, sustentada por frases fáceis e falsos dilemas.
Exemplo: meritocracia em contraposição a diversidade, como se fossem forças incompatíveis.
2. Lideranças tóxicas e autocráticas, que concentram poder e rebaixam o dissenso à condição de “deslealdade”. Recomendo o artigo de Vicky Block publicado no Valor Econômico em março de 2024 sobre o poder de perfis tóxicos ao extremo nas empresas.
3. Linguagem manipulativa, que relativiza desvios e reorganiza a percepção moralUm conjunto de valores, normas e noções sobre o que é certo ou errado.. Exemplos: “criatividade contábil”, “explorar brechas”, “agressividade comercial”.
4. Metas irrealistas, divididas em detalhes que fazem perder a noção do dano geral. O reporte regulatório do Wells Fargo concluiu que as metas eram, de fato, inatingíveis e as punições por não atingimento, severas.
5. Incentivos que corroem o discernimento e a colaboração, substituindo-os por sobrevivência em culturas de soma zero. Exemplo: Jeff Skilling, CEOChief Executive Officer (CEO): O Chefe Executivo da empresa, conhecido também como Diretor Executivo, Diretor Geral e Diretor Presidente ou Presidente. da Enron, descrevia recompensas como “comer só o que você mata”.
6. Regras ambíguas, que criam zonas cinzentas entre discurso e prática.
Exemplo: treinamento formal de conduta coexistindo com práticas antiéticas toleradas “nos corredores”.
7. Sensação de injustiça, que racionaliza o ilegal como compensação.
Exemplo: “Todo mundo faz assim”.
8. Grupos que punem o dissenso, fazendo a dinâmica do “trator” prevalecer sobre o pensamento crítico.
9. Ladeira escorregadia, em que exceções deixam de causar incômodo e viram rotina. “Só desta vez não tem problema” costuma ser a frase inaugural dos grandes desastres éticos.
Se esses sinais parecem familiares, é porque são comuns. Às vezes aparecem isoladamente; em outras, coexistem. Eles atravessam organizações brasileiras e internacionais e ajudam a explicar por que casos tão diferentes se parecem tanto quando examinados por dentro.
Somos parte do problema
Mas o ponto central não é identificar quem cometeu o desvio. É identificar quem permitiu que durasse tanto tempo. E aqui reside uma verdade incômoda: os fraudadores são apenas parte do problema. A outra parte somos nós.
Quem ignorou os sinais.
Quem normalizou exceções.
Quem tratou dilemas éticos como ruído.
Quem terceirizou a responsabilidade.
Em última instância, quem faltou com coragem.
A pergunta correta nunca é apenas criminal ou subjetiva. É sistêmica: onde estavam as áreas de compliance, risco, auditoriaÉ um processo de verificação e análise de atividades desenvolvidas por uma determinada empresa. O seu objetivo principal é examinar se elas estão de acordo com o que foi planejado... e conselho?
Há saída, claro. Mas não é simples. E, ao contrário do que muitos supõem, não se trata apenas de controles. Segundo a ACFE, 43% das fraudes corporativas são descobertas por denúncias, não pelos mecanismos tradicionais. As denúncias são três vezes mais eficientes do que os controles seguintes mais relevantes: testes de auditoria (14%) e revisões gerenciais (13%).
Mas mesmo denúncias podem ser neutralizadas. O Wells Fargo mantinha um canal chamado EthicsLine que identificava padrões de má conduta. O que faziam com os dados? Nada. Esse é o coração do problema. Integridade não colapsa por falta de regras. Colapsa por falta de incentivos para que a verdade circule. Prevalece a cultura do silêncio. Controles podem ser desligados em um ou dois botões quando faltam pessoas certas em posições de poder. Quando falta proteção para quem fala.
Boa governança é uma escolha
Governança não é formalidade. Não é regra regulatória. É disciplina éticaConjunto de ações normativas que guia o comportamento de uma organização ou de um indivíduo, estabelecendo boas relações sociais. A ética é o estudo da moral.. É escolha depois da porteira do legal. É o que não está escrito. É leitura do ambiente que nenhuma IA é capaz de fazer.
Portanto, a saída não virá apenas de bons controles e competência técnica. Claro que ela virá também de atributos organizacionais aprimorados: metas avaliadas independentemente, juntamente com os meios de atingi-las; poder e independência reais para auditoria, riscos e compliance, para além da página dois do organograma; legitimidade e proteção institucional às vozes dissonantes.
Mas virá, principalmente, de todo o resto se somando a patamares mais rígidos de atributos pessoais. No fim, a integridade não é uma propriedade do framework. É uma propriedade do poder. Nada substitui a coragem: nem o melhor código, nem a auditoria mais robusta, nem o comitêGrupo de pessoas escolhido para análisar assuntos específicos, podendo ser composto por membros externos da empresa; mais completo.
Coragem individual de fazer perguntas difíceis. Disposição coletiva de acionistas e executivos em ouvir perguntas difíceis e reconhecer o valor delas. Profissionais de risco que gerem risco, sem a tentação confortável de apenas evitá-lo: dizer “sim” quando possível, valorizando os “nãos”, em uma cultura em que “não” seja, de fato, não.
Conselhos dispostos a perguntar, não apenas a endossar. RHs corajosos em selecionar por integridade com o mesmo rigor com que selecionam por performance. E atenção aos nove sinais antes que virem manchete.
Escândalos não começam no dia em que explodem. Começam quando o primeiro desvio passa sem contestação. Depois o segundo. Depois o terceiro. E então a organização já não está diante de um desvio. Está diante de um padrão.
Que os episódios recentes sirvam como ponto de inflexão. Que tenhamos todos a coragem de interromper essas narrativas. Porque governança não é só fluxo. É também contenção.