Em setembro de 2016, a Wells Fargo anunciou que pagaria US $185 milhões para resolver uma ação judicial arquivada por reguladores federais e pela cidade e condado de Los Angeles, admitindo que os funcionários abriram até 1,5 milhão de contas sem autorização do cliente durante um período de cinco anos. Essas práticas antiéticas resultaram em uma queda imediata nos preços das ações da empresa e continuou a ter um desempenho inferior por uma margem significativa.

O CEO da Wells Fargo atribuiu o escândalo bancário às maçãs podres da empresa que foram demitidas (cerca de 5.000). Mas ex-trabalhadores falou, dizendo que eles foram demitidos apesar de serem “boas maçãs” que entraram em contato com a linha direta de ética da empresa com preocupações sobre fraudes e uma cultura de vendas prejudicial. Vários funcionários falou eles foram demitidos depois de soprar o apito.

Essa violação maciça na ética, uma das maiores dos últimos anos, contrasta com a missão então declarada publicamente da empresa de “satisfazer as necessidades financeiras de nossos clientes e ajudá-los a ter sucesso financeiro”. Infelizmente, até mesmo CEOs autênticos e de alto propósito e suas empresas podem sucumbir às pressões de curto prazo por lucros.

Ao longo do meu trabalho de consultoria, descobri que conversas honestas são uma ferramenta crucial para ajudar os líderes e suas organizações a agir com sucesso em suas ambições éticas. Se você é um CEO que aspira a liderar de forma ética e com alto propósito, considere as seguintes estratégias.

Comece dentro.

O caminho para sua ambição ética mais elevada começa com uma reflexão pessoal sobre seus valores e propósito na vida. Reserve um tempo para ter uma conversa honesta consigo mesmo para ajudar a descobrir o que é importante para você e onde está sua ética.

Para começar, anote as principais decisões que você tomou em sua vida (por exemplo, escolha de emprego, cônjuge e amigos) e depois pergunte a si mesmo o que motivou essas decisões e o que elas dizem sobre você. Por exemplo, um gerente de divisão recém-nomeado, treinado em contabilidade, refletiu sobre por que ele escolheu trabalhar para sua empresa, apesar de melhores ofertas, e percebeu que era a cultura amigável, colaborativa e ética. Ele então usou essas informações para ajudar a definir quem ele queria ser como líder.

Alinhe sua equipe sênior.

Inicie uma conversa com os membros seniores da equipe. Quais são as aspirações deles para o tipo de empresa que eles querem criar? Esse tipo de discussão permitirá que você, o líder, teste sua própria defesa e leve sua equipe a uma declaração de consenso. Veja como um CEO desenvolveu a declaração de propósito de sua empresa:

Em uma das minhas primeiras reuniões com a equipe sênior, conversamos sobre o tipo de legado que queríamos deixar. A equipe tinha muita energia para isso. Todos tinham algo a dizer sobre isso, e colocamos todas as ideias na parede. Em seguida, procuramos pontos em comum em torno do tipo de diferença que queríamos fazer. Todas as ideias tinham a ver com as pessoas, tocar as pessoas de uma forma positiva e dar às pessoas a chance de crescer. Hoje, não falamos sobre visão, mas sobre o legado que estamos tentando construir.

Esteja preparado para ser descarrilado.

Infelizmente, em algum momento, a pressão para atender às expectativas dos acionistas atrapalha sua aspiração de liderar com um propósito e valores mais altos. Pesquisa mostra que há uma lacuna inevitável entre o que nós humanos defendemos e o que realmente fazemos. O mesmo vale para os CEOs e suas empresas.

Não deixe sua organização ser pega de surpresa quando as coisas não saírem como planejado. Agende conversas rotineiras para checar as ambições éticas da sua organização. Vou explicar mais sobre como executar isso na próxima seção.

Não espere o apito soprar.

Em muitas empresas, funcionários de nível inferior temem falar a verdade ao poder sobre desalinhamentos com propósito e valores. Para ajudar a combater isso, meus colegas e eu desenvolvemos o processo de condicionamento estratégico — um processo estruturado que permite que gerentes seniores conduzam conversas que revelam toda a verdade sobre como sua organização séria funciona. Também ajuda a gerência sênior a descansar mais facilmente, sabendo que eles não estão apenas esperando, esperando que o apito não soe.

Para entender como é o processo de adequação estratégica em ação, vejamos uma empresa que descobriu que sua prática de recheio trimestral de canais (envio de grandes quantidades de produtos não solicitados aos distribuidores) era inconsistente com seus valores e propósito e, por sua vez, prejudicava o distribuidor e confiança, lealdade e comprometimento dos funcionários, e não surpreendentemente desempenho.

Para iniciar o processo estratégico de condicionamento físico, o CEO e sua equipe sênior desenvolveram pela primeira vez uma declaração de direção de duas páginas que comunicava sua estratégia e valores. Em seguida, uma força-tarefa de oito pessoas foi contratada para entrevistar 100 pessoas na organização — líderes importantes e colaboradores individuais de dois a três níveis abaixo do topo — sobre o alinhamento da organização com sua estratégia e valores declarados. Nessa parte do processo, foram identificados pontos fortes e barreiras organizacionais para executar sua direção, incluindo o preenchimento de canais.

Eles então realizaram uma reunião estruturada onde estabeleceram regras básicas – sem culpa, defensividade ou explosões emocionais – que permitiram à força-tarefa relatar honestamente as barreiras encontradas. A conversa estruturada ajudou o CEO e a equipe sênior a realmente ouvir e entender os problemas. Como o CEO disse mais tarde: “A verdade era convincente e deixou claro que tínhamos que agir e sobre o que agir”. O recheio do canal foi suspenso imediatamente, embora os ganhos trimestrais do ano não correspondessem às expectativas de Wall Street, e o preço das ações sofreria um declínio. Além disso, interrompeu uma prática que mais tarde se tornou ilegal e pela qual uma empresa do mesmo setor foi multada em US $800 milhões.

Considere o que o CEO e os líderes seniores da Wells Fargo poderiam ter aprendido se quisessem. Eles teriam tido a chance de mudar práticas antiéticas, incutir orgulho e compromisso com a empresa por funcionários e outras partes interessadas e evitar danos financeiros e de reputação antes que o apito fosse lançado. Se você deseja liderar de forma ética e com alto propósito, deve ter consistentemente essas conversas honestas consigo mesmo, com sua equipe e com sua organização.

Publicado originalmente no HBR

Publicado na CompliancePME em 21 de setembro de 2021