Publicado na CompliancePME em 30 de junho de 2022
Com o objetivo de implementar mudanças, executivos precisam identificar e mapear a sua estratégia para influenciar os stakeholders. As opções de influência variam de persuasão amigável a jogos de poder.

Executivos geralmente são contratados para impulsionar a melhoria do negócio e não apenas para manter o status quo, mas mudanças podem ser desconfortáveis para os stakeholders. Os profissionais que chegam do mercado provavelmente terão que construir a capacidade de influenciar outros stakeholders para impulsionar a implementação dessas mudanças e melhorar o desempenho.

O ponto de partida para desenvolver uma estratégia de influência é mapear onde você precisa gastar tempo e esforço convencendo outros a apoiar suas iniciativas. Uma maneira eficaz de fazer isso é determinar quem, entre os seus stakeholders, provavelmente será um apoiador, ouvinte ou opositor de suas iniciativas-chave.

Uma maneira de realizar esse mapeamento é criar uma tabela, como a ilustrada abaixo, para listar as principais iniciativas-chave, nas linhas, e cada stakeholder (começando com o indivíduo mais influente), nas colunas. Em seguida, preencha o restante da grade com uma cor indicando o grau de apoio dos stakeholders à iniciativa, como, por exemplo, verde para apoiadores, amarelo para ouvintes, laranja para resistentes e vermelho para opositores. Veja a tabela abaixo:

Há algumas maneiras de interpretar o mapa de influência. Quanto mais o stakeholder for relevante para sua mudança, provavelmente mais tempo você levará comunicando e engajando-o sobre a iniciativa. Quanto mais pontos amarelos e vermelhos em uma linha, mais esforços serão necessários para persuadir e influenciar os stakeholders a apoiarem a respectiva iniciativa e entregá-la com sucesso. Quanto mais indicações vermelhas e laranjas em uma coluna, maior o esforço e o foco necessários para convencer o stakeholder em particular a apoiar as suas iniciativas. Entender o mapa de influência pode ajudar a priorizar os esforços necessários junto aos stakeholders e definir qual estratégia de influência impulsiona as suas iniciativas.

 

Defina a estratégia de influência
Como no caso de questões de talentos, os executivos recém-contratados devem investir nos relacionamentos com os stakeholders o mais cedo possível. Eles podem começar ouvindo o que está funcionando e o que não está funcionando a respeito de sua área de responsabilidade. Tais investimentos contínuos na construção de relacionamentos podem gerar o retorno da influência em um momento posterior em que será necessário.

Existem muitos modelos de influência, como os seis princípios de influência de Cialdini: consistência, reciprocidade, evidência social, autoridade, simpatia e escassez.

Confira três tipos de influência para três tipos de resistência:

1. Persuasão suave para resistência leve ou não intencional 
Muitas vezes, os stakeholders podem não agir com a intenção de bloquear a sua iniciativa. Eles podem simplesmente estar ocupados atendendo suas próprias prioridades ou podem não ter uma ideia clara da urgência do seu projeto e impacto no negócio, embora o atraso em atender às suas necessidades possa parecer um bloqueio. Onde não há conflitos intencionais, provavelmente é melhor considerar a comunicação direta com o stakeholder, usando a simpatia e cativando-o para pedir a sua ajuda como forma de obter apoio. As pessoas geralmente estão mais dispostas a apoiar aqueles com quem têm mais afinidade. Portanto, quanto mais simpático ou cativante você for, maior a probabilidade do stakeholder apoiá-lo. Outras vezes, pedir ajuda também pode conduzir a ações de apoio. Alguns stakeholders obtêm uma satisfação considerável por demonstrarem conhecimento ou por ajudar os outros. Assim, um ponto de partida útil para resolver um bloqueio e influenciar um stakeholder pode ser simplesmente uma comunicação direta e simples, esclarecendo uma necessidade e solicitando ajuda.

 

2. Negociação para alinhar interesses e compromissos 
Influência sem autoridade: comunicação e apelos simpáticos por ajuda podem não ser suficientes para obter o apoio dos stakeholders. E, diferentemente de um CEO, um CxO recém-contratado do mercado pode não ter autoridade operacional e poder para impulsionar o patrocínio necessário. O próximo passo a considerar pode ser uma negociação usando diferentes moedas de influência. Uma estratégia de negociação baseia-se na premissa de reciprocidade. Em seu livro “Influência sem autoridade”², Cohen e Bradford fornecem uma tipologia útil de diferentes moedas para influência que um executivo pode acumular e utilizar. Entre elas, destacam-se moedas relacionadas a:

Orçamentos, recursos de pessoas, informações e capacidade de resposta;
Hierarquia, como reconhecimento e influência com outras conexões;
Inspiração, como visão, excelência e princípio ético;
Relacionamento, como suporte pessoal e aceitação;
Moedas pessoais como gratidão, autonomia e discrição.
Em nosso trabalho com CFOs, as moedas que se destacam são a capacidade de apoiar orçamentos para os principais stakeholders, provisão de pessoas para suporte analítico e melhor acesso à informação para apoiar a tomada de decisão. Além das moedas relacionadas às tarefas, também podem-se fornecer reconhecimento por realizações financeiras e operacionais ou conectividade a membros selecionados do conselho como moedas de influência. Muitas das moedas não relacionadas às tarefas, como reconhecimento e reputação de excelência, podem levar tempo para se desenvolver – por isso é importante que os executivos que chegam do mercado fomentem relacionamentos, desenvolvam e acumulem um banco dessas moedas para uso no futuro.

Uma estratégia de negociação pode começar com uma simples pergunta para o stakeholder: “Como posso ajudá-lo?”. Em seguida, considere quais moedas estão disponíveis para você a fim de ajudar o alinhamento de compromissos, ações e interesses do stakeholder.

 

3. Jogos de poder para superar resistência significativa 
Ocasionalmente, uma iniciativa de transformação envolverá jogos de poder. O poder é a capacidade de tomar decisões, alocar recursos e impor ações para levar a cabo as decisões. Em um jogo de poder, a escolha é feita para obrigar o stakeholder a tomar uma ação que eles não escolheriam de outra forma. Às vezes, o jogo de poder diminui o poder do outro stakeholder ou redesenha linhas de comando da organização.

Considere a seguinte situação: um CFO, recém-chegado em uma empresa privada de alto crescimento, descobre que o poder está centralizado principalmente no CEO fundador – e, consecutivamente, nos líderes de negócio. Além disso, os líderes de negócio são recrutados e reportam aos CEOs das divisões, que também controlam seu pacote de remuneração. Essa estrutura leva a um rápido – e, por vezes, indisciplinado – crescimento nas divisões, financiado pela dívida elevada no nível corporativo.

O CFO recém-chegado do mercado é incumbido de preparar a empresa para um IPO e racionalizar os investimentos e a estrutura de capital em andamento. Um dos líderes de negócio é resistente às mudanças e não coopera, embora as despesas da divisão e as necessidades de orçamento tenham um impacto financeiro e de trabalho significativo para o CFO e finanças corporativas. Os líderes de negócio e CFOs não fornecem orçamentos, previsões ou pedidos de capital oportunos, e muitas vezes os colaboradores vão diretamente ao CEO para autorizar investimentos e comprometer recursos sem uma análise minuciosa e centralizada. O CEO trabalhou com os líderes de negócio por um período considerável e é favorável à aprovação dos pedidos.

A fim de mudar essa dinâmica não-cooperativa, o CFO pode primeiro tentar a persuasão suave dos líderes de negócio. Em seguida, ele poderia fazer o mesmo com o CEO corporativo para fornecer toda a autoridade aos líderes de negócio sobre a alocação de recursos. Supondo que a estratégia não funcione, o próximo passo a considerar é elaborar um jogo de poder que mude os comportamentos para a conformidade. No jogo de poder, o CFO pode buscar a autoridade dos outros e a pressão social para obrigar comportamentos mais oportunos do CEO e dos líderes de negócio. Talvez, em visitas com a Auditoria para discutir os preparativos do IPO, o CFO corporativo trabalhe para alavancar a autoridade dada à função, solicitando um detalhamento entre as divisões específicas, pelo líder de auditoria interna, em nome do comitê de auditoria. Se os resultados da auditoria forem problemáticos, isso pode fornecer a base para que o CFO obtenha o apoio do líder da área para redesenhar as linhas de reporte dos líderes de negócio para o CFO corporativo, a fim de melhorar os controles. Também pode ser a base para substituir um líder de negócio que não estabeleceu um bom ambiente de controle ou que não tenha cooperado com o novo CFO corporativo.

Além de aproveitar a autoridade hierárquica, uma estratégia complementar é alavancar a evidência social ou a pressão dos pares. Aqui, o CFO, juntamente com os líderes de negócio e CFOs, pode implementar um dashboard com a previsão de desempenho que mostra claramente tendências críticas, previsões futuras nas divisões e como devem apoiar os ajustes nas expectativas de desempenho e ajudar com ações corretivas em direção às metas-chave. Como algumas divisões fornecem evidências sobre como o compartilhamento de informações leva a melhores resultados, as divisões que não participam ou não fornecem informações oportunas e precisas para o dashboard provavelmente sofrerão uma crescente pressão dos colegas para fazê-lo. Assim, ao aproveitar o poder hierárquico e a autoridade de um líder-chave para estabelecer novas normas, via evidência social entre os pares para a eficácia da divulgação de informações, o CFO pode mudar a dinâmica de poder existente para cumprir sua missão de criar um ambiente de controle e investimento mais forte e mais disciplinado na execução de iniciativas de investimento.

O jogo de poder, no entanto, pode ser uma estratégia cara, em termos de esforço, para se comunicar e construir coalizões de pressão. Às vezes, o indivíduo envolvido no jogo de poder pode se tornar um pária a ser exilado ou banido do grupo de liderança. Assim, o jogo de poder é geralmente o último recurso, uma vez que outras abordagens de influência foram tentadas e falharam.

A jornada
Os executivos que recém chegam do mercado geralmente são contratados para melhorar o desempenho e impulsionar mudanças. A entrega dessas mudanças pode exigir o consentimento e o apoio de outros executivos-chave. Exercitar a influência para conseguir patrocínio e promover mudanças pode variar de conversas que alavancam a semelhança à negociação de moedas de influência, alinhando compromissos e ações dos stakeholders. Em alguns casos difíceis, os executivos que chegam podem ter que exercer o poder – com base na autoridade de sua posição hierárquica ou a autoridade de outros stakeholders mais poderosos, pressão social e recursos escassos – para obrigar a outra parte a desenvolver ações mais colaborativas. Dessa forma, para entender a influência, como ponto de partida, deve-se investir em relacionamentos para construir capital social – que podem ser essenciais para que os executivos acumulem moedas de influência suficientes para negociar ou estabelecer coalizões entre os pares e alcancem os seus objetivos.

 

Originalmente publicado no portal de Deloitte