Publicado na CompliancePME em 23 de fevereiro de 2024

O recente falecimento de um dos maiores líderes empresariais brasileiros do nosso tempo gerou ampla comoção e tristeza no mundo corporativo. Abilio Diniz foi um ícone em vários sentidos, exemplo de como balancear vida pessoal e profissional para chegar aos seus quase 90 anos com mobilidade e firmeza no mundo dos negócios. A importância do esporte para saúde mental e produtividade no trabalho é unanimidade nas entrevistas que faço com grandes personalidades dos conselhos em meu Podcast. Como diria Marco Aurélio: “Corpo são, mente sã”.

Segundo o IBGE, empresas familiares representam 90% das empresas brasileiras. Elas compõem 65% do PIB e empregam 75% da mão de obra nacional. Essas empresas têm um trabalho essencial no que diz respeito a governança, e ainda mais em seus planos de sucessão. Segundo pesquisas do Banco Mundial, a maioria esmagadora dessas empresas não chega à segunda, quem dirá à terceira geração.

Aproveito este momento em que as companhias abertas começam a se preparar as assembleias de renovação de conselhos, que acontecem em abril, para lembrar a importância da governança. Enquanto estas empresas abertas têm uma obrigação na composição e modus operandi de seus dirigentes, as empresas de capital fechado também precisam de uma sólida governança para aumentar as chances de sobrevivência do seu legado.

Engana-se quem acredita que governança só beneficia grandes empresas: as companhias familiares têm um alto nível de tensão por dissenso entre os membros da família, e ficam de mão atadas por não poderem demitir parentes da mesma forma como se demite funcionários. É aí que se provam necessários os acordos escritos, os planos de sucessão e a instituição de comitês de família, de acionistas, além dos conselhos de administração ou consultivos.

No entanto, apenas 22% das empresas neste molde têm conselho de administração e só 13% dispõem de conselhos consultivos. E por que essas empresas não pensam na governança? Os motivos são vários, mas estes são os mais comuns: seus donos acham desnecessário a criação de tais estruturas, pois temem dividir poder e acham que são imortais. Eis o caso Pão de Açúcar, empresa já estruturada, para provar que não é bem assim.

Há quem argumente que o Pão de Açúcar se tornou uma grade empresa, ao contrário da maioria das empresas familiares do Brasil, que empregam em média menos de 400 pessoas. Pois é justamente nestes casos que a governança é um diferencial de sobrevivência. Ter um conselho consultivo com experts em diversos assuntos pode ajudar o negócio a superar seus primeiros anos de vida. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa lançou um guia de governança em startups justamente para colocar os holofotes sobre esta questão. Como consequências, diversas startups contam com uma gama de conselheiros e conselheiras especializados.

Por fim, não podemos esquecer da importância de formar um conselho diverso para que se obtenha diferentes pontos de vista e se gere valor de verdade. A matriz de competências e perfis, já usada nas grandes companhias, pode ajudar bastante. Vale lembrar que o G de ESG refere-se à governança. Sem o G não é possível levar o S – social – e o E ambiental em inglês, adiante.

Para evoluirmos no capitalismo consciente e criarmos um ambiente corporativo saudável e longevo, é necessária boa governança. Todos ganham ao incluir organização e transparência (inclusive sobre o futuro) nas companhias.

Carol Conway é cofundadora do Women on Board-WOB e Líder de Advocacy do Programa de Diversidade em Conselhos – PDeC (iniciativa da B3, IBGC, IFC, WCD e Egon Zender).

Publicada originalmente no site do Valor