Já escrevi por aqui alguns artigos falando sobre inovação, governança e a junção de ambas, mas nessa semana ‘navegando’ pela internet encontrei uma associação bem interessante entre esses assuntos e um carro. O artigo da ABESE (Associação Brasileira das Empresas de Sistemas Eletrônicos de Segurança) dizia:
“Se a gestão da inovação é como o pedal para acelerar a velocidade do carro, então a governança da inovação é o volante para manter uma linha reta ou dar uma guinada naquela velocidade dos processos de planejamento estratégico e do cenário de execução de negócios; os faróis para fazer previsões do que está por vir (riscoQuantificação e qualificação da incerteza, tanto no que diz respeito a perdas quanto aos ganhos, com relação aos acontecimentos planejados. É um desvio em relação ao esperado. É uma incerteza... Saiba mais ou oportunidade); o medidor de combustível (custo), velocímetro (métricas) ou os freios para desacelerar ou continuar a jornada (gerenciamento de recursos), etc. O mecanismo de governança pode ser incorporado ao processo de negócios de forma integrada, e a prática de governança deve ser compartilhada entre a empresa colaborativamente.”
Dessa forma, a governança não se trata apenas de colocar restrições sobre o que você pode fazer, mas também de monitorar e saber quando as coisas não estão indo de acordo com o planejamento, para que você possa tomar as medidas adequadas no momento certo.
De fato, escolher o melhor modelo de governança é uma árdua tarefa e, por anos, diversas empresas têm tentado buscar o melhor equilíbrio entre a gestão tradicional e a gestão da inovação, a fim de criar mecanismos que proporcionem a longevidade da empresa.
Já escrevi aqui sobre os modelos mais praticados no mercado, os mais eficientes, aqueles menos eficientes, mas, mas afinal, o que faz com que esses modelos falhem?
Posso elencar 4 problemas principais que podem levar um modelo de governança da inovação a não trazer os resultados que a Organização necessita, independentemente de qual seja:
Problema 1: Não definir o escopo de trabalho
O trabalho com inovação, apesar de ser transversal (ou pelo menos deveria ser transversal), precisa estar organizado como qualquer outro setor dentro da empresa, com atividades definidas, metas, rotinas, orçamento, etc. Todas essas regras não tem o intuito de engessar a criatividade e inovação, mas de organizar um processo de modo que aumente as chances dele trazer resultados.
Pois, caso contrário, algumas pessoas podem estar buscando inovações radicais, enquanto outras estão buscando melhorias incrementais. Se a equipe não tiver um escopo sob qual poderá trabalhar, o alinhamento será muito difícil.
Problema 2: Falta de clareza na estratégia
Como qualquer outra área da Organização, a inovação precisa ter uma estratégia traçada. Objetivos e metas claras que definem quais os caminhos precisam ser percorridos para que a inovação, de fato, gere resultados, sejam eles financeiros, econômicos ou de posicionamento.
Quando não há estratégia definida, independentemente da estrutura ou grupo a assumir a Governança, tenderão a falhar simplesmente por falta de orientação clara.
Problema 3: Escolher o modelo de Governança que não se comunica com a cultura da empresa
É muito comum empresas falarem em mudança de cultura quando iniciam os trabalhos com o tema inovação. Ainda mais comum buscarem na estrutura de governança essa mudança. No entanto, a Governança da inovação deve seguir os preceitos da própria Organização.
Se a mesma tiver uma gestão centralizada, o indicado é que a Governança da inovação também seja mais centralizada e, dentro do seu escopo, se assim for a estratégia da empresa, esteja buscando organizar uma estrutura menos centralizada que permita a tomada de decisão quanto à inovação de maneira descentralizada.
Se, logo de cara a empresa aplicar uma estrutura descentralizada, certamente as pessoas que estiverem trabalhando com o tema inovação terão pouca autonomia, não conseguindo levar os projetos adiante e, por consequência, não gerando resultados para com o tema.
Problema 4: Não definição dos papeis dos envolvidos
Quando falamos em Governança da Inovação, falamos em atribuir 3 níveis de poder:
– Articulação: quem orquestra a inovação?
– Decisão: quem define o que será priorizado e o que não?
– Operação: quem irá executar os programas?
Esses três papeis precisam estar definidos e com responsabilidades claras. Preferencialmente as pessoas que estão envolvidas em cada uma das funções devem ser diferentes, para que não haja sobreposição ou conflito de interessesÉ um conjunto de condições nas quais o julgamento de um profissional a respeito de um interesse primário tende a ser influenciado indevidamente por um interesse secundário. Saiba mais (a transparênciaÉ o que se pode ver através, que é evidente ou que se deixa transparecer. É a virtude que impede a ocultação de alguma vantagem pessoal. Saiba mais é um dos pilares fundamentais da Governança CorporativaÉ o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e... Saiba mais e acaba espelhando também a Governança da Inovação).
Cabe ressaltar que o principal lema da Governança da Inovação é se adaptar, portanto, no momento de escolher um modelo ou estrutura para a sua empresa, busque analisar o que fará sentido para ela, e ajuste os modelos conforme sua realidade.
Por Tamiris Dinkowski
Esta notícia foi originalmente publicada no Portal Administradores